W 40% kontroli kompleksowych PIP rozkład czasu pracy był wadliwy. Grafik na listopad wydajecie do 25 października — i to nie jest zadanie dla modelu językowego

Dwa terminy, które wypadają w tym samym tygodniu

Jeśli pracujecie na zmiany, ten tydzień jest dobrą okazją, żeby sprawdzić, jak to u Was działa — bo wypadają w nim równocześnie dwie rzeczy, które co roku generują te same błędy.

Pierwsza: harmonogram na okres rozpoczynający się 1 listopada trzeba przekazać pracownikom najpóźniej 25 października. Artykuł 129 § 3 Kodeksu pracy wymaga, by rozkład czasu pracy obejmował co najmniej miesiąc i był przekazany co najmniej tydzień przed rozpoczęciem pracy w okresie, na który został sporządzony. Tydzień liczy się od pierwszego dnia pracy w tym okresie, a nie od pierwszego dnia miesiąca — to rozróżnienie regularnie kosztuje firmy mandat, bo grafik „wyszedł 28 października, przecież przed listopadem”.

Druga: w nocy z 24 na 25 października zegary wracają na czas zimowy. Zmiana nocna w tę jedną noc trwa o godzinę dłużej, a ta godzina jest pracą nadliczbową — z dodatkiem, bo wypada w porze nocnej. Odwrotnie będzie w marcu, gdy ta sama zmiana będzie o godzinę krótsza i trzeba będzie uzupełnić wymiar. Większość arkuszy kalkulacyjnych do grafików nie wie o zmianie czasu nic i konsekwentnie pokazuje osiem godzin tam, gdzie fizycznie przepracowano dziewięć.

Żadna z tych dwóch rzeczy nie jest trudna. Obie są po prostu łatwe do przeoczenia, gdy grafik układa jedna osoba w arkuszu, pod presją, w ostatni weekend miesiąca. I dokładnie to jest punkt wyjścia do rozmowy o automatyzacji: nie „AI ułoży grafik za nas”, tylko „których błędów człowiek nie powinien już łapać wzrokiem”.

Grafik jest najdroższym arkuszem w firmie

Skala jest większa, niż sugeruje intuicja. W 2025 roku Państwowa Inspekcja Pracy przeprowadziła 17 805 kontroli dotyczących czasu pracy i stwierdziła nieprawidłowości u 9155 pracodawców. W 2452 kontrolach kompleksowych, obejmujących 2380 pracodawców i ponad 222 tysiące pracowników, naruszenia wykryto w 65,1% przypadków. Najczęstsze: nierzetelna lub brakująca ewidencja (47%), wadliwe systemy albo rozkłady czasu pracy (40%), brak dnia wolnego za pracę w dniu wolnym (19%) i brak minimalnego odpoczynku dobowego lub tygodniowego (14%). Inspektorzy nałożyli w tym czasie 15 856 mandatów na łączną kwotę 22,5 mln zł.

Od 8 lipca 2026 roku widełki wzrosły. Grzywna za wykroczenia przeciwko prawom pracownika, w tym za naruszenia przepisów o czasie pracy i brak dokumentacji, wynosi dziś od 2 000 do 60 000 zł, a przy powtórce sięga 90 000 zł. Mandat nakładany przez inspektora to do 5 000 zł, a przy recydywie — gdy pracodawca był już co najmniej dwukrotnie ukarany i w ciągu dwóch lat naruszy prawa pracownika ponownie — do 10 000 zł. Wyższe kwoty dotyczą czynów popełnionych po 8 lipca; wcześniejsze rozlicza się po staremu.

Doszła do tego zmiana trybu kontroli: inspektor może przeprowadzić kontrolę lub jej część zdalnie, bez zgody pracodawcy, i zażądać dokumentów środkami komunikacji elektronicznej. W praktyce oznacza to, że przedmiotem kontroli jest zbiór plików: ewidencja czasu pracy z godzinami rozpoczęcia i zakończenia, grafiki z potwierdzeniem przekazania pracownikom, regulamin albo obwieszczenie określające system i okres rozliczeniowy, wnioski pracowników, listy płac z wyodrębnionymi dodatkami. Inspektor zwykle bierze co najmniej jeden pełny okres rozliczeniowy i porównuje ewidencję z innymi źródłami — rejestrem wejść z kontroli dostępu, logowaniami do systemów.

To jest prawdziwy koszt bałaganu w grafikach i warto go nazwać wprost, bo zwykle nie pojawia się w uzasadnieniu projektu. Nie chodzi o to, że planista traci dwa dni w miesiącu — chodzi o to, że dwa dni pracy pod presją produkują dokument, który ktoś potem czyta linijka po linijce, z paragrafem w ręku.

Problem planisty zmienił się: luki trwają dłużej, nie są częstsze

Dane ZUS za pierwsze półrocze 2026 roku pokazują ruch, który zmienia charakter tej pracy. Zaświadczeń lekarskich wystawiono 14,1 mln — o 2,7% mniej niż rok wcześniej. Ale liczba dni absencji chorobowej praktycznie nie drgnęła: 147,7 mln wobec 148,1 mln, czyli o 0,3% mniej. Średnie zwolnienie to prawie jedenaście dni (dokładnie 10,81 dnia w przypadku choroby ubezpieczonego), a udział zwolnień na 11–30 dni wzrósł z 27,9% do 29,3%.

Innymi słowy: zwolnień jest mniej, ale są dłuższe. Dla kogoś, kto układa obsadę, to jest zupełnie inny problem niż rok czy dwa lata temu. Pytanie „kto dziś wejdzie za nieobecnego” da się rozwiązać telefonem. Pytanie „jak przez najbliższe trzy tygodnie utrzymać minimalną obsadę na dwóch liniach, mając o jednego uprawnionego operatora mniej, bez łamania odpoczynków i bez wpychania wszystkich nadgodzin tej samej trójce ludzi” telefonem się nie rozwiązuje. Rozwiązuje się je przeliczeniem całego miesiąca.

Margines na błąd jest przy tym mniejszy niż kiedyś. Dane GUS za lipiec 2026 roku pokazują produkcję wyższą o 5,1% rok do roku przy zatrudnieniu niższym o 0,8%. Mniej ludzi obsługuje więcej pracy, więc rezerwa, z której do tej pory po cichu finansowano błędy planistyczne, w wielu zakładach po prostu się skończyła.

Dlaczego to nie jest zadanie dla modelu językowego

Pierwsze podejście do tematu wygląda w firmach prawie zawsze tak samo: ktoś wkleja do czatu listę nazwisk, zmian i zasad i prosi o grafik. Wynik wygląda przekonująco — i prawie zawsze jest niedopuszczalny. Model językowy generuje najbardziej prawdopodobny ciąg znaków, a nie rozwiązanie spełniające jednocześnie kilkaset warunków. Kiedy ograniczeń jest dużo i wchodzą sobie w drogę, „prawdopodobnie poprawne” nie ma żadnej wartości: grafik z jednym naruszonym odpoczynkiem dobowym jest grafikiem do wyrzucenia, nawet jeśli pozostałe trzysta dziewięćdziesiąt dziewięć wierszy jest bezbłędne.

Niedawne badanie nad budowaniem modeli harmonogramowania produkcji dobrze to kwantyfikuje. Bezpośrednie wywołanie modelu językowego dawało poprawnie działający skrypt harmonogramujący w 14,8% przypadków. Rozbicie zadania na przepływ wieloagentowy — jeden agent formułuje problem, drugi pisze kod i ma dostęp do dokumentacji solvera przez serwer MCP — podniosło ten wynik do 59,3%, a na prostszych klasach problemów do 80,6%. Autorzy wskazują przy tym jedną rzecz wartą zapamiętania: samo sformułowanie problemu jest w dużej mierze w zasięgu dzisiejszych modeli, a barierą jest implementacja — halucynowane funkcje API, pomylone argumenty, konstrukcje zapożyczone z innej biblioteki.

Z tego wynika podział pracy, który sprawdza się w praktyce. Model językowy jest dobry w tłumaczeniu reguł z regulaminu na formalne ograniczenia, w wyjaśnianiu gotowego grafiku i w czytaniu nieuporządkowanych wejść. Liczeniem zajmuje się solver — program do optymalizacji z ograniczeniami, który albo znajdzie rozwiązanie spełniające wszystkie twarde warunki, albo powie, że takiego rozwiązania nie ma, i wskaże, które warunki się wykluczają. To druga odpowiedź jest w codziennej pracy najcenniejsza, bo dziś planista dowiaduje się o sprzeczności dopiero wtedy, gdy ktoś nie przyjdzie na zmianę.

Jeżeli to brzmi jak znana historia, to dlatego, że jest to ten sam problem w nowym przebraniu: większość rzeczy sprzedawanych jako „AI” jest zwykłym przepływem z jednym krokiem modelu, a część najlepszych wdrożeń nie zawiera modelu językowego wcale. Rozpisaliśmy to w tekście o tym, czy potrzebujesz agenta AI, czy automatyzacji — planowanie obsady jest wzorcowym przykładem z tej drugiej kategorii.

Twarde ograniczenia: lista, której nie wolno sprawdzać wzrokiem

Zanim pojawi się jakiekolwiek narzędzie, trzeba zapisać warunki, których złamać nie wolno. To jest najkrótszy i najbardziej opłacalny fragment całego projektu — i jednocześnie ten, który najczęściej zostaje w czyjejś głowie. Poniższa lista to minimum dla pracy zmianowej według stanu prawnego na październik 2026 roku; jej ostateczny kształt zależy od Waszego systemu czasu pracy i regulaminu, więc warto przejść ją z kadrami.

• Odpoczynek dobowy: co najmniej 11 godzin nieprzerwanego odpoczynku w każdej dobie pracowniczej, czyli w 24-godzinnym oknie liczonym od rozpoczęcia pracy — nie od północy.
• Odpoczynek tygodniowy: co najmniej 35 godzin nieprzerwanego odpoczynku. Skrócenie do 24 godzin jest wyjątkiem (art. 133 § 2), nie wariantem do swobodnego użycia przy układaniu grafiku — obejmuje m.in. przejście na inną zmianę zgodnie z rozkładem, awarię i akcję ratowniczą.
• Doba pracownicza: w ciągu 24 godzin od rozpoczęcia pracy pracownik nie może zacząć pracy ponownie. Złamanie doby nie jest „przesunięciem zmiany” — generuje godziny nadliczbowe, których nikt nie planował i nikt nie zabudżetował.
• Przeciętnie pięciodniowy tydzień pracy w przyjętym okresie rozliczeniowym oraz prawidłowy wymiar godzin w tym okresie.
• Przy pracy w niedziele: co najmniej jedna wolna niedziela w ciągu czterech tygodni.
• Harmonogram obejmujący co najmniej miesiąc, przekazany co najmniej tydzień przed rozpoczęciem pracy w tym okresie (art. 129 § 3), w formie papierowej lub elektronicznej — z czymś, co pozwala wykazać, że i kiedy został przekazany. Wysłanie w grupowym komunikatorze tego warunku praktycznie nie spełnia.
• Okres rozliczeniowy zgodny z systemem: do 4 miesięcy w systemie podstawowym (art. 129 § 1), do miesiąca w równoważnym z możliwością przedłużenia do 3 lub 4 (art. 135), a do 12 miesięcy tylko z przyczyn obiektywnych, technicznych lub organizacyjnych, po porozumieniu ze związkami albo przedstawicielami pracowników — z kopią do okręgowego inspektora pracy w ciągu 5 dni roboczych (art. 150 § 4).
• Minimalna obsada: liczba osób z konkretnymi uprawnieniami wymagana na każdym stanowisku w każdej godzinie. To jedyne ograniczenie z tej listy, którego nie ma w Kodeksie pracy — i najczęstsza przyczyna, dla której projektu nie da się policzyć.
• Uprawnienia i certyfikaty z datami ważności: wózek, SEP, uprawnienia spawalnicze, badania okresowe, szkolenia BHP. Grafik, który stawia na zmianie osobę z wygasłym uprawnieniem, jest formalnie poprawny i operacyjnie nielegalny.
• Nadgodziny i ich wycena: dodatek 50% za godziny nadliczbowe dobowe, 100% w nocy, w niedziele i święta oraz zawsze za nadgodziny średniotygodniowe; czas wolny w zamian 1:1 na wniosek pracownika albo 1:1,5 z inicjatywy pracodawcy. Jeśli solver ma minimalizować koszt, musi znać te stawki.

Miękkie preferencje, czyli miejsce, w którym projekt się wygrywa albo przegrywa

Twarde ograniczenia decydują o tym, czy grafik jest dopuszczalny. O tym, czy ludzie go zaakceptują, decyduje coś innego: czy obciążenia są rozłożone w sposób, który da się obronić w rozmowie na korytarzu. Tu nie ma już paragrafów, są funkcje celu — i trzeba je świadomie uszeregować, bo wzajemnie się wykluczają.

W praktyce chodzi o cztery rzeczy: równość liczby nocek i weekendów w dłuższym horyzoncie, przewidywalność wzorca zmian (naprzemienne nocka–wolne–nocka wyczerpuje ludzi bardziej niż dwie nocki pod rząd), uwzględnienie zgłoszonych preferencji oraz stabilność — czyli żeby opublikowany grafik nie zmieniał się trzy razy w tygodniu. Większość firm chce wszystkich czterech jednocześnie i w efekcie nie dostaje żadnej, bo nikt nie powiedział, co ustępuje czemu.

Dlatego pierwszą decyzją w takim projekcie nie jest wybór narzędzia, tylko napisanie na jednej kartce kolejności: najpierw dopuszczalność, potem minimalna obsada, potem równość nocek i weekendów, potem preferencje indywidualne. Kto tej kolejności nie ustali przed wdrożeniem, ustali ją po wdrożeniu w sporze z brygadzistą — tylko już bez możliwości zmiany, bo będzie zapisana w konfiguracji, której nikt nie rozumie.

Co realnie daje optymalizacja — liczby z jednego wdrożenia

Warto zobaczyć, jak takie wdrożenie wygląda w liczbach, bo pokazuje też, czego się po nim nie należy spodziewać. W 2026 roku opublikowano retrospektywne porównanie dla zespołu lekarzy rezydentów, w którym autograf regułowy z ręcznymi korektami zastąpiono planowaniem opartym na optymalizacji z ograniczeniami.

Najmocniej poprawiły się te wskaźniki, które dotyczą naruszeń wewnętrznych reguł. Udział osobomiesięcy z więcej niż sześcioma dyżurami spadł z 16,6% do 3,9%, a z więcej niż dwoma dyżurami weekendowymi — z 11,1% do 2,9%. Wyczerpujący wzorzec dyżur–odpoczynek–dyżur zmalał z 51,2 do 23,4 przypadków na sto osobomiesięcy, a jego dłuższa wersja z 5,6 do 1,0. Odchylenie standardowe liczby dyżurów na osobę spadło z 2,31 do 1,24, a dla dyżurów weekendowych z 1,05 do 0,74 — czyli rozkład obciążeń zrobił się mniej więcej dwa razy równiejszy.

Drugi efekt jest mniej oczywisty i w firmach bywa cenniejszy od pierwszego: grafik zaczął wychodzić wcześniej. Średni czas publikacji przed startem okresu wzrósł z 10,7 do 21,2 dnia. To jest dokładnie ta zmiana, która w polskich warunkach przekłada się na spokój przy kontroli i na to, że ludzie mogą zaplanować sobie życie.

Teraz druga strona. Średnia liczba dyżurów na osobę w ogóle nie spadła — wzrosła z 4,04 do 4,50. Optymalizacja nie zmniejsza ilości pracy do rozdania; zmniejsza nierówność jej rozdania i liczbę naruszeń. Badanie było retrospektywne, jednoośrodkowe i bez randomizacji, a system działał z człowiekiem w pętli, nie jako automat — więc traktujcie te liczby jako rząd wielkości, a nie obietnicę. Dla uczciwości rachunku to i tak dobra wiadomość: zwrot z takiego projektu liczy się godzinami planisty, liczbą korekt po publikacji i nieprzepłaconymi nadgodzinami, a nie mniejszą liczbą zmian do obsadzenia.

Gdzie model językowy faktycznie pomaga

Skoro grafiku nie liczy, to po co w ogóle? Ma trzy miejsca, w których jest nie do zastąpienia — wszystkie wokół solvera, żadne w środku.

Po pierwsze, wejście. Do planisty spływa dziś bałagan: zdjęcie zwolnienia na WhatsAppie, „szefie, muszę w czwartek do lekarza” rzucone na korytarzu, mail od brygadzisty z trzema zmianami w jednym akapicie, prośba o wymianę między dwiema osobami. Model językowy zamienia to na strukturę — kto, kiedy, czego dotyczy, czy to wniosek, czy informacja — i dopiero ta struktura wchodzi do przeliczenia. Ten sam mechanizm opisaliśmy przy AI na wspólnej skrzynce firmowej; tutaj jest tylko inny odbiorca.

Po drugie, wyjście. Grafik z solvera jest poprawny, ale nieprzyjazny: nikt nie wie, dlaczego dostał trzecią nockę w miesiącu. Model, który ma dostęp do ograniczeń i do rozwiązania, umie odpowiedzieć na pytanie „dlaczego” zdaniem po polsku: bo dwie osoby z Twoim uprawnieniem były na urlopie, a przesunięcie Cię na wtorek złamałoby jedenaście godzin odpoczynku. Brzmi jak kosmetyka, ale to jest różnica między narzędziem, które zespół akceptuje, a narzędziem, które zespół obchodzi — a to drugie jest najczęstszą przyczyną porażki wdrożeń, o której pisaliśmy przy pytaniu, dlaczego zespół nie używa AI.

Po trzecie, prognoza wejściowa. Solver policzy obsadę pod zapotrzebowanie, które mu podacie — i tylko tak dobrze, jak dobre jest to zapotrzebowanie. Przewidywanie liczby zleceń, paczek, pacjentów czy wizyt na podstawie historii to osobne zadanie, w którym modele statystyczne mają sens; jak je uczciwie zmierzyć i czemu najpierw trzeba pobić prognozę naiwną, rozpisaliśmy przy prognozowaniu popytu.

Czego na tej liście nie ma i nie powinno być: samodzielnego zatwierdzania grafiku, decyzji o przydziale zmian na podstawie oceny pracownika i czegokolwiek, co dotyka wynagrodzeń. Nie z powodu ostrożności technicznej, tylko dlatego, że to są decyzje kadrowe — a te mają w Europie własny reżim prawny, do którego zaraz wracamy.

Czego potrzebuje solver, żeby w ogóle policzyć

Najczęstszy moment, w którym taki projekt się zatrzymuje, nie ma nic wspólnego z algorytmem. Brzmi tak: „podajcie minimalną obsadę na każdej linii w każdej godzinie” — i okazuje się, że w firmie nikt nigdy nie zapisał jej liczbą. Jest w głowie kierownika zmiany, zmienia się w zależności od asortymentu i nie da się jej zoptymalizować, bo nie da się jej sprawdzić.

Lista wejść jest krótka i każdą pozycję trzeba mieć w formie, którą da się odczytać maszynowo: kalendarz zmian i systemów czasu pracy, wymiar etatu i rodzaj umowy dla każdej osoby, uprawnienia i badania z datami ważności, minimalna obsada per stanowisko i godzina, zaplanowane nieobecności, historia nadgodzin w bieżącym okresie rozliczeniowym oraz zgłoszone preferencje. To wszystko. Jeśli te dane są w trzech arkuszach, systemie RCP i mailu kadrowej, projekt zaczyna się od ich uporządkowania, a nie od narzędzia — ten etap rozpisaliśmy osobno w tekście o tym, czy Wasze dane są gotowe na AI.

Jest w tym jednak pocieszenie: zbiór jest mały i skończony. To nie jest projekt hurtowni danych na kwartał. W firmie na kilkadziesiąt osób uporządkowanie tych siedmiu rzeczy to zwykle dwa–trzy tygodnie pracy jednej osoby, a większość korzyści pojawia się już na tym etapie, bo pierwsze, co wychodzi z porządkowania, to lista uprawnień, które wygasły, i nadgodzin, o których nikt nie wiedział.

AI Act i prawo pracy: co zmienia 28 października, a co grudzień 2027

Planowanie obsady to zarządzanie ludźmi, więc trzeba wiedzieć, gdzie w tym wszystkim leży granica regulacyjna. Trzy daty wystarczą.

28 października 2026 roku Komisja Rozwoju i Bezpieczeństwa Sztucznej Inteligencji zyskuje uprawnienia operacyjne: może prowadzić kontrole, żądać dokumentacji, rozpatrywać skargi osób fizycznych i firm, prowadzić postępowania oraz nakładać administracyjne kary pieniężne. Na skargę ma zasadniczo 30 dni, a w sprawach skomplikowanych 60. Od tej daty pracownik, który uzna, że grafik ustawia go niekorzystnie przez „system AI”, ma adres, pod który może napisać.

2 grudnia 2027 roku zaczynają obowiązywać wymogi dla systemów wysokiego ryzyka z załącznika III — po przesunięciu przez Digital Omnibus z pierwotnej daty 2 sierpnia 2026. W obszarze zatrudnienia do tej kategorii należy m.in. przydzielanie zadań na podstawie cech lub zachowania pracownika. To jest dokładnie to rozróżnienie, które decyduje o zakresie Waszych obowiązków: grafik liczony twardymi regułami i kryterium równości obciążeń nie przydziela zadań na podstawie zachowania pracownika, a model, który punktuje ludzi według wydajności i pod ten ranking rozdaje zmiany — przydziela. Pierwsze jest optymalizacją harmonogramu, drugie jest oceną pracownika i trafia pod inny reżim.

Bez odroczenia obowiązują dwie rzeczy, o których łatwo zapomnieć. Zakaz wnioskowania o emocjach w miejscu pracy (art. 5) — co wyklucza kuszące dodatki typu „analiza nastroju zespołu” do narzędzia grafikowego. Oraz obowiązek zapewnienia kompetencji w zakresie AI (art. 4): lista używanych narzędzi, szkolenie adekwatne do stanowiska, wewnętrzna polityka, udokumentowane przeszkolenie. Nad tym wszystkim stoi RODO i jego przepisy o zautomatyzowanym podejmowaniu decyzji — jeśli grafik ma skutki istotne dla pracownika, człowiek musi mieć realną możliwość ingerencji, a nie przycisk „zatwierdź”.

Praktyczny wniosek z tych trzech dat jest wygodniejszy, niż się wydaje: wariant, który i tak działa lepiej technicznie — twarde reguły plus solver plus człowiek zatwierdzający — jest również tym, który najłatwiej obronić. Da się pokazać, dlaczego grafik wyszedł tak, a nie inaczej, a to jest w tej rozmowie jedyny argument, który się liczy. Szerszy obraz obowiązków rozpisaliśmy w tekstach o AI Act w małej firmie, o RODO przy wdrożeniu AI i o AI w rekrutacji po AI Act.

Jak to wdrożyć w sześć tygodni bez kupowania systemu WFM

Kolejność ma tu większe znaczenie niż wybór narzędzia. Ten układ sprawdza się w firmach na kilkadziesiąt–kilkaset osób i nie wymaga decyzji o zakupie w pierwszym tygodniu.

1. Tydzień 1: zapiszcie twarde ograniczenia. Jedna strona, język formalny, zero wyjątków „bo tak robimy od lat”. Przejdźcie ją z kadrami i policzcie, ile z nich dzisiejszy arkusz sprawdza automatycznie — odpowiedź zwykle brzmi: żadnego.
2. Tydzień 1–2: zbudujcie walidator, nie planistę. Program, który bierze istniejący, ręcznie ułożony grafik i wypisuje naruszenia. To jest jeden dzień pracy programisty, działa od pierwszego dnia i zdejmuje największą część ryzyka kontroli — jeszcze przed jakąkolwiek optymalizacją.
3. Tydzień 2–3: uporządkujcie siedem wejść z poprzedniej sekcji. Przy okazji wyjdą wygasłe uprawnienia i nadgodziny poza okresem rozliczeniowym. To jest dobry moment, żeby te dwie rzeczy naprawić, zanim zrobi to za Was inspektor.
4. Tydzień 3–4: ustalcie i zapiszcie hierarchię celów miękkich. Dopuszczalność, obsada, równość nocek i weekendów, preferencje — w tej albo innej kolejności, ale w jednej, uzgodnionej i ogłoszonej zespołowi.
5. Tydzień 4–5: policzcie trzy historyczne miesiące solverem i porównajcie z tym, co wyszło ręcznie. Nie wdrażajcie jeszcze niczego. Celem jest odpowiedź na jedno pytanie: czy maszyna znajduje dopuszczalne rozwiązanie na Waszych danych, i w ile sekund.
6. Tydzień 5–6: pierwszy miesiąc równolegle. Planista układa jak zwykle, solver liczy swoją wersję, obie przechodzą przez walidator, a planista decyduje, co publikuje. Dopiero po dwóch takich miesiącach ma sens rozmowa o tym, że grafik generuje się domyślnie z maszyny, a człowiek go koryguje.

Jak sprawdzić, że grafik z maszyny jest lepszy od grafiku z arkusza

„Wygląda nieźle” nie jest kryterium odbioru, a przy grafikach jest kryterium szczególnie zdradliwym, bo na pierwszy rzut oka każdy pełny grafik wygląda dobrze. Potrzebne są cztery liczby, mierzone na tych samych historycznych miesiącach dla obu wariantów.

• Liczba naruszeń twardych ograniczeń. Jedyna metryka z progiem zerowym: grafik z jednym naruszeniem jest odrzucony, niezależnie od reszty wyników.
• Rozrzut obciążeń: odchylenie standardowe liczby nocek i weekendów na osobę w okresie rozliczeniowym. To jest liczba, którą pokazujecie zespołowi, więc musi być policzona tak samo dla obu wariantów.
• Liczba ręcznych korekt po publikacji. Najlepszy pojedynczy wskaźnik jakości planowania i jedyny, który widać bez analizy — bo każda korekta to telefon, wymiana i czyjś zepsuty plan na weekend.
• Godziny nadliczbowe wynikające z planu, nie ze zdarzeń. Rozdzielenie tych dwóch rzeczy jest pracochłonne i warte wysiłku: nadgodziny z awarii są kosztem działalności, nadgodziny ze złamanej doby pracowniczej są kosztem błędu, który nie musiał się zdarzyć.

Kiedy tego nie robić

Jest granica, poniżej której cały ten projekt nie ma sensu, i warto ją postawić jawnie. Jeśli macie stały rozkład, jedno stanowisko, wymienne kwalifikacje i mniej niż kilkanaście–dwadzieścia osób na zmianach, solver nie da Wam prawie nic, bo przestrzeń możliwych grafików jest mała i człowiek przeszukuje ją skutecznie. Zostańcie przy arkuszu — ale dołóżcie do niego walidator z punktu drugiego, bo on opłaca się przy każdej skali.

Trudność rośnie z iloczynem, nie z sumą: liczba osób razy liczba stanowisk wymagających różnych uprawnień razy liczba wariantów zmian razy długość okresu rozliczeniowego. Zakład z pięćdziesięcioma osobami, czterema stanowiskami uprawnieniowymi i trzyzmianowym ruchem jest trudniejszy do zaplanowania niż biuro ze dwustoma osobami pracującymi od ósmej do szesnastej. Jak przełożyć to na rachunek, który da się obronić przed zarządem, pokazaliśmy w tekście o tym, ile kosztuje wdrożenie AI.

Osobna rzecz, którą trzeba zaplanować od początku: co się stanie z tym narzędziem za rok. Grafiki żywią się regułami, a reguły się zmieniają — nowy regulamin, nowa zmiana, nowa linia, nowelizacja Kodeksu pracy. Narzędzie, którego nikt nie aktualizuje, po kilku miesiącach produkuje grafiki poprawne wobec reguł, które już nie obowiązują, i nikt tego nie zauważa, bo wyniki nadal wyglądają sensownie. O tej cichej degradacji pisaliśmy przy utrzymaniu AI po wdrożeniu, a o sposobie, w jaki się ją wyłapuje, przy testach akceptacyjnych.

Od czego zacząć

Najtańszy pierwszy krok nie wymaga ani budżetu, ani decyzji o narzędziu: weźcie grafik, który właśnie wydajecie na listopad, i sprawdźcie programowo cztery warunki — jedenaście godzin odpoczynku dobowego w każdej dobie, trzydzieści pięć godzin tygodniowego, nienaruszoną dobę pracowniczą i wolną niedzielę raz na cztery tygodnie. Jeśli wyjdzie zero naruszeń, macie dobry proces i rozmowa o optymalizacji jest rozmową o oszczędzaniu czasu planisty. Jeśli wyjdzie cokolwiek innego, wiecie już, od czego zacząć — i wiecie to przed kontrolą, a nie w jej trakcie.

Tak prowadzimy takie projekty: najpierw audyt tego, gdzie w firmie podejmuje się decyzje pod presją na danych, których nikt nie sprawdza, potem twarde reguły i walidator, potem optymalizacja — a model językowy tylko tam, gdzie faktycznie wnosi wartość, czyli na wejściu i wyjściu procesu. Zakres konsultingu i wdrożeń AI opisaliśmy osobno, stawki znajdziecie w cenniku, a jeśli chcecie sprawdzić, ile naruszeń zawiera grafik, który wydajecie w tym tygodniu — umówcie bezpłatną konsultację.